در سال‌های اخیر، تصمیم‌گیرندگان در بخش‌های دولتی و خصوصی تعداد شگفت‌انگیزی از تصمیمات نادرست گرفته‌اند. برای مثال، تصمیم به حمله به عراق، عدم پایبندی به معاهدات گرمایش جهانی، و نادیده گرفتن دارفور، همگی احتمالاً در کتاب‌های تاریخی به‌عنوان تصمیماتی نسنجیده ثبت خواهند شد. و چه بگوییم درباره تصمیم به سرمایه‌گذاری و تبدیل وام‌های مسکن با ریسک بالا به اوراق بهادار، یا مدیریت ریسک با استفاده از سوآپ‌های اعتباری؟ این تصمیمات در میان چندین شرکت پخش شده بود، اما سازمان‌های تک‌تک نیز تصمیمات بدی گرفتند. شرکت تنکو (Tenneco)، که زمانی یک کنگلومرای بزرگ بود، در خرید کسب‌وکارها انتخاب‌های ضعیفی داشت و اکنون تنها از یک کسب‌وکار قطعات خودرو تشکیل شده است. جنرال موتورز در مورد اینکه کدام خودروها را به بازار عرضه کند، تصمیمات وحشتناکی گرفت. شرکت تایم وارنر در خرید AOL اشتباه کرد و یاهو نیز در تصمیم به نفروختن خود به مایکروسافت خطا کرد.
چرا این آشوب در تصمیم‌گیری؟ نخست به این دلیل که تصمیم‌گیری عموماً به‌عنوان حق ویژه افراد—معمولاً مدیران ارشد—دیده شده است. فرآیند به‌کارگرفته‌شده، اطلاعات استفاده‌شده، و منطقی که به آن تکیه شده، به خودشان واگذار شده است، در چیزی شبیه به یک جعبه سیاه. اطلاعات وارد می‌شود، تصمیمات بیرون می‌آید—و چه کسی می‌داند در این میان چه اتفاقی می‌افتد؟ دوم اینکه، برخلاف دیگر فرآیندهای کسب‌وکار، تصمیم‌گیری به‌ندرت موضوع تحلیل سیستماتیک در داخل شرکت‌ها بوده است. سازمان‌های بسیار کمی تصمیمات خود را «بازمهندسی» کرده‌اند. با این حال، به همان اندازه که برای بهبود هر فرآیند دیگری فرصت وجود دارد، برای بهبود تصمیم‌گیری نیز فرصت‌هایی هست.
بینش‌های مفیدی از مدت‌ها پیش در دسترس بوده‌اند. برای مثال، بیش از نیم قرن پیش، دانشگاهیان «تفکر گروهی» را تعریف کردند، یعنی تولید اجباری اجماع، اما این پدیده همچنان تصمیم‌گیرندگان را از کاخ سفید تا اتاق‌های هیئت‌مدیره شرکت‌ها آزار می‌دهد. در قرن شانزدهم، کلیسای کاتولیک «وکیل شیطان» را برای انتقاد از تصمیمات قدیس‌سازی تعیین کرد—با این حال امروزه سازمان‌های کمی به‌صورت رسمی از دفاع از گزینه‌های جایگزین تصمیم حمایت می‌کنند. کتاب‌های محبوب اخیر در حوزه کسب‌وکار به مجموعه‌ای از گزینه‌های تصمیم‌گیری پرداخته‌اند.
با این حال، اگرچه افراد فعال در کسب‌وکار به وضوح این کتاب‌ها را خریداری و مطالعه می‌کنند، تعداد کمی از شرکت‌ها واقعاً توصیه‌های آن‌ها را به کار گرفته‌اند. پیامدهای این بی‌توجهی روزبه‌روز شدیدتر می‌شود. زمان آن رسیده است که تصمیم‌گیری را از قلمرو صرفاً فردی و خاص خارج کنیم؛ سازمان‌ها باید به مدیران خود کمک کنند تا از فرآیندهای تصمیم‌گیری بهتری استفاده کنند. البته فرآیندهای بهتر تضمین‌کننده تصمیمات بهتر نیستند، اما می‌توانند احتمال آن را افزایش دهند.
چارچوبی برای بهبود تصمیم‌گیری تمرکز بر تصمیم‌گیری لزوماً نیازمند تمرکز دقیق بر فرآیندهای ذهنی مدیران نیست. (هرچند، باید اذعان کرد که جعبه سیاه شایسته مقداری بررسی است.) این می‌تواند به معنای بررسی اجزای قابل دسترس تصمیم‌گیری باشد—اینکه چه تصمیماتی باید گرفته شود، چه اطلاعاتی ارائه می‌شود، نقش‌های کلیدی در فرآیند چیست، و غیره. سازمان‌های هوشمند مداخلات چندجانبه‌ای انجام می‌دهند—با توجه به فناوری، اطلاعات، ساختار سازمانی، روش‌ها و پرسنل. آن‌ها می‌توانند تصمیم‌گیری را در چهار مرحله بهبود بخشند:
- شناسایی. مدیران باید ابتدا فهرستی از تصمیماتی که باید گرفته شود تهیه کنند و تصمیم بگیرند که کدام‌یک مهم‌تر هستند—برای مثال، «۱۰ تصمیم برتر لازم برای اجرای استراتژی ما» یا «۱۰ تصمیم برتری که اگر قرار است به اهداف مالی خود برسیم، باید به خوبی انجام شوند.» برخی تصمیمات نادر و بسیار استراتژیک خواهند بود («چه خریدهایی به ما اجازه می‌دهد سهم بازار لازم را به دست آوریم؟») در حالی که برخی دیگر مکرر و در خط مقدم هستند («چگونه باید تصمیم بگیریم که چه مقدار برای ادعاها پرداخت کنیم؟»). بدون اولویت‌بندی، همه تصمیمات به طور برابر در نظر گرفته می‌شوند—که احتمالاً به این معناست که تصمیمات مهم با دقت کافی تحلیل نخواهند شد.
- فهرست‌برداری. علاوه بر شناسایی تصمیمات کلیدی، باید عواملی که در هر یک از آن‌ها دخیل هستند را ارزیابی کنید. چه کسی چه نقشی در تصمیم ایفا می‌کند؟ این تصمیم هر چند وقت یک‌بار رخ می‌دهد؟ چه اطلاعاتی برای پشتیبانی از آن در دسترس است؟ این تصمیم معمولاً چقدر خوب گرفته می‌شود؟ چنین بررسی‌ای به سازمان کمک می‌کند بفهمد کدام تصمیمات نیاز به بهبود دارند و چه فرآیندهایی می‌توانند آن‌ها را مؤثرتر کنند، ضمن اینکه زبانی مشترک برای بحث درباره تصمیم‌گیری ایجاد می‌کند.
- مداخله. پس از اینکه فهرست تصمیمات خود را محدود کردید و بررسی کردید که چه چیزهایی در اتخاذ هر یک دخیل است، می‌توانید نقش‌ها، فرآیندها، سیستم‌ها و رفتارهایی را که سازمان شما باید برای گرفتن آن‌ها به کار گیرد، طراحی کنید. کلید مداخلات مؤثر در تصمیم‌گیری، رویکردی گسترده و فراگیر است که همه روش‌های بهبود را در نظر می‌گیرد و همه جنبه‌های فرآیند تصمیم‌گیری—از جمله اجرای تصمیم که اغلب نادیده گرفته می‌شود—را پوشش می‌دهد.
- نهادینه‌سازی. سازمان‌ها باید به مدیران ابزارها و کمک‌هایی ارائه دهند تا به طور مداوم «تصمیم بگیرند که چگونه تصمیم بگیرند». برای مثال، در شرکت Air Products and Chemicals، مدیران آموزش می‌بینند تا مشخص کنند آیا یک تصمیم خاص باید به طور یک‌جانبه توسط یک مدیر گرفته شود، به طور یک‌جانبه پس از مشورت با گروه، توسط گروه از طریق رأی اکثریت، یا با اجماع گروهی. علاوه بر این، آن‌ها تعیین می‌کنند چه کسی مسئول اتخاذ تصمیم خواهد بود، چه کسی در قبال نتایج پاسخگو خواهد بود، و چه کسانی باید مشورت شوند یا مطلع شوند.
شرکت‌هایی که در نهادینه‌سازی تصمیم‌گیری بهتر جدی هستند، اغلب کارشناسان تصمیم‌گیری را به کار می‌گیرند تا با مدیران اجرایی برای بهبود فرآیند همکاری کنند. برای مثال، شرکت Chevron یک گروه تحلیل تصمیم دارد که اعضای آن کارگاه‌های تدوین چارچوب تصمیم را تسهیل می‌کنند؛ جمع‌آوری داده‌ها برای تحلیل را هماهنگ می‌کنند؛ مدل‌های اقتصادی و تحلیلی را می‌سازند و اصلاح می‌کنند؛ به مدیران پروژه و تصمیم‌گیرندگان کمک می‌کنند تحلیل‌ها را تفسیر کنند؛ مشخص می‌کنند که چه زمانی اطلاعات و تحلیل‌های اضافی می‌تواند یک تصمیم را بهبود بخشد؛ ارزیابی کیفیت تصمیم را انجام می‌دهند؛ و تصمیم‌گیرندگان را راهنمایی می‌کنند. این گروه بیش از ۲۵۰۰ تصمیم‌گیرنده را در کارگاه‌های دو روزه آموزش داده و ۱۰۰۰۰ نفر را از طریق یک ماژول آموزشی آنلاین تأیید کرده است. در Chevron، همه پروژه‌های بزرگ سرمایه‌ای (که در شرکت‌های بزرگ نفتی رایج هستند) از تحلیل تصمیم‌گیری سیستماتیک بهره‌مند می‌شوند.
سازمانی که این چهار مرحله را پذیرفته است، باید کیفیت تصمیمات را پس از وقوع نیز ارزیابی کند. این ارزیابی نه تنها باید نتایج واقعی کسب‌وکار را در نظر بگیرد—که می‌تواند شامل سیاست و شانس باشد—بلکه فرآیند تصمیم‌گیری و اطلاعاتی که مدیر به آن‌ها تکیه کرده است را نیز بررسی کند. شرکت Chevron به طور منظم «بازنگری‌ها» را بر روی تصمیمات مهم انجام می‌دهد و نه تنها نتایج را ارزیابی می‌کند، بلکه چگونگی استفاده از فرآیند بهتر یا مدیریت بهتر عدم قطعیت را نیز بررسی می‌کند.
بیایید ببینیم چگونه دو شرکت تصمیم‌گیری خود را بهبود داده‌اند.
تصمیمات بهتر درباره محصولات جدید در ETS
سرویس آزمون آموزشی (ETS) آزمون‌های شناخته‌شده‌ای مانند SAT، GRE، TOEFL و AP را توسعه داده و برگزار می‌کند. در سال ۲۰۰۷، کورت لاندگراف، مدیرعامل ETS، به این نتیجه رسید که سازمان باید تصمیم‌گیری درباره محصولات و خدمات جدید را تسریع و بهبود بخشد تا بتواند به طور مؤثر به رقابت ادامه دهد. ETS پیش‌تر از یک فرآیند تأیید مرحله‌ای برای پیشنهادات جدید استفاده می‌کرد، اما ساختار ماتریسی سازمان و مسئولیت تصمیم‌گیری پراکنده، این فرآیند را ناکارآمد کرده بود.
لاندگراف از تی.جی. الیوت، معاون راه‌حل‌های استراتژیک نیروی کار ETS، و ماریسا فارنوم، معاون وابسته انتقال فناوری، خواست تا تیمی را رهبری کنند که فرآیند تصمیم‌گیری را بررسی کند. تیم چندین مشکل اساسی را شناسایی کرد. اول، تصمیم‌گیرندگان اغلب اطلاعاتی درباره مالکیت فکری، شرکا، زمان‌بندی چرخه و بازار احتمالی برای پیشنهادات جدید نداشتند. دوم، مشخص نبود چه کسی چه نقشی در زمان تصمیم‌گیری ایفا می‌کند. سوم، ساختار فرآیند مبهم بود.
تیم الیوت و فارنوم فرآیندی جدید ایجاد کرد که هدف آن تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد بیشتر بود. این فرآیند یک نهاد مشورتی متمرکز برای تصمیم‌گیری درباره پیشنهادات جدید معرفی کرد، فرم‌هایی طراحی کرد که معیارهای جدید و اطلاعات درباره هر پیشنهاد را الزامی می‌کرد، و استانداردهایی برای آنچه شواهد قوی برای تطابق پیشنهاد با استراتژی ETS و تقاضای احتمالی بازار محسوب می‌شود، تعیین کرد. این فرآیند به مدت ۲۰ ماه اجرا شده و به طور گسترده به‌عنوان یک بهبود بزرگ شناخته می‌شود. این فرآیند به وضوح منجر به کاهش تصمیمات بد در مورد عرضه محصولات شده است. با این حال، نهاد مشورتی متوجه شده که برای ایجاد پیشنهادات خوب بیشتر، باید پیشنهادات را از مراحل ابتدایی‌تر پرورش داد. اخیراً دامنه حاکمیت آن گسترش یافته تا تمام فرصت‌های تطبیق محصول و محصولات جدید را ارزیابی و اولویت‌بندی کند.
تصمیمات بهتر قیمت‌گذاری در The Stanley Works
شرکت Stanley Works، تولیدکننده ابزار و محصولات دیگر برای ساخت‌وساز، صنعت و امنیت، از سال ۲۰۰۳ مرکز تعالی قیمت‌گذاری خود را راه‌اندازی کرده است. تحت عنوان سیستم تکمیل Stanley، یک ابتکار گسترده برای بهبود مستمر در عملیات، Stanley چندین حوزه تصمیم‌گیری حیاتی برای موفقیت خود را شناسایی کرده بود، از جمله قیمت‌گذاری، برنامه‌ریزی فروش و عملیات، فرآیندهای تکمیل، و تولید ناب. از آنجا که همه این‌ها دارای یک مؤلفه اطلاعاتی قوی بودند، برای هر یک یک مرکز تعالی تشکیل شد. مرکز قیمت‌گذاری دانش عمیقی از قیمت‌گذاری، ابزارهای داده و تحلیل، و روابط با کارشناسان قیمت‌گذاری در شرکت‌های مشاوره و نرم‌افزار را به واحدهای کسب‌وکار Stanley ارائه می‌دهد. این مرکز توسط یک مدیر، مشاوران داخلی اختصاص‌یافته به واحدهای کسب‌وکار، و متخصصان فناوری اطلاعات و داده‌کاوی اداره می‌شود.
این مرکز مداخلات متنوعی در نحوه دستیابی و اجرای تصمیمات قیمت‌گذاری توسط واحدهای کسب‌وکار انجام داده است. با گذشت زمان، چندین روش قیمت‌گذاری را توسعه داده و اکنون بر رویکردهای بهینه‌سازی قیمت‌گذاری تمرکز دارد. این مرکز پیشنهاد کرده است که مسئولیت‌های قیمت‌گذاری به مدیران واحدهای کسب‌وکار واگذار شود. جلسات منظم «تماس‌های حاشیه سود ناخالص» با واحدها برگزار می‌کند تا موفقیت‌ها را به اشتراک بگذارد و شکست‌ها را بررسی کند. (جان لاندگرن، مدیرعامل Stanley، و جیم لوری، مدیر عملیات آن، اغلب در این جلسات شرکت می‌کنند.) نتایج قیمت‌گذاری به ارزیابی‌های پرسنل و بازنگری‌های جبران خدمات اضافه شده است. یک تأمین‌کننده برون‌مرزی برای جمع‌آوری و تحلیل قیمت‌های رقبا به کار گرفته شده است. این مرکز به توسعه تصمیم‌گیری خودکار کمک کرده است، مانند فرآیندی برای مجوز دادن به رویدادهای تبلیغاتی. از «تحلیل فضای سفید» برای تجزیه و تحلیل داده‌های فروش مشتریان و شناسایی فرصت‌های فروش اضافی یا حاشیه سود استفاده می‌کند. همچنین واحدهای کسب‌وکار را در روش‌های قیمت‌گذاری آموزش می‌دهد، در راه‌اندازی پروژه‌ها مشارکت می‌کند، مربیگری و راهنمایی ارائه می‌دهد و نوآوری‌ها و بهترین شیوه‌ها در قیمت‌گذاری را منتشر می‌کند.
نتایج کار این مرکز خود گویاست: حاشیه سود ناخالص در Stanley طی شش سال از ۳۳.۹٪ به بیش از ۴۰٪ افزایش یافته است. این تغییرات بیش از ۲۰۰ میلیون دلار ارزش افزوده برای شرکت به ارمغان آورده است. برت دیویس، رئیس تحول کسب‌وکار و سیستم‌های اطلاعاتی Stanley، می‌گوید: «ما سعی کردیم تصمیمات قیمت‌گذاری را فقط با داده‌ها و ابزارهای تحلیلی بهبود دهیم، اما این کار نتیجه نداد. تنها زمانی که مرکز را تأسیس کردیم، شروع به دیدن بهبود واقعی در تصمیمات قیمت‌گذاری کردیم.»
دیدگاه‌های متعدد نتایج بهتری به همراه دارند
تحلیل‌ها و خودکارسازی تصمیم‌گیری از قدرتمندترین ابزارها برای بهبود تصمیم‌گیری هستند. تعداد فزاینده‌ای از شرکت‌ها به صورت استراتژیک و تاکتیکی از تحلیل‌ها استقبال می‌کنند، استراتژی‌های رقابتی خود را بر اساس قابلیت‌های تحلیلی خود می‌سازند و تصمیمات را بر اساس داده‌ها و تحلیل‌ها اتخاذ می‌کنند. (به مقاله من «رقابت با تحلیل‌ها»، HBR ژانویه ۲۰۰۶ مراجعه کنید.) تحلیل‌ها زمانی مؤثرتر هستند که در سیستم‌های خودکار جاسازی شده باشند، که می‌توانند بسیاری از تصمیمات را تقریباً در زمان واقعی اتخاذ کنند. (در ایالات متحده، تعداد کمی از وام‌های مسکن یا بیمه‌نامه‌ها بدون خودکارسازی تصمیم‌گیری تنظیم می‌شوند.)
اما اگر یکی از این رویکردها به خطا برود، می‌تواند آسیب جدی به کسب‌وکار شما وارد کند. برای مثال، اگر با یک سیستم خودکار تصمیمات ضعیفی درباره وام‌ها یا بیمه‌نامه‌ها بگیرید، ممکن است پول خود را به سرعت از دست بدهید—فقط از آن بانکدارانی بپرسید که وام‌های با کیفیت پایین subprime زیادی صادر کردند. بنابراین، متعادل کردن و تقویت این ابزارهای تصمیم‌گیری با شهود و قضاوت انسانی بسیار مهم است. سازمان‌ها باید:
به مدیران هشدار دهند که مدل‌های تحلیلی‌ای را که درک نمی‌کنند، در کسب‌وکار خود پیاده‌سازی نکنند. این البته به این معناست که برای اثربخشی، مدیران باید به طور فزاینده‌ای با تحلیل‌ها آشنا و مسلط باشند. همان‌طور که رابرت شیلر، اقتصاددان ییل، در آوریل ۲۰۰۹ به
McKinsey Quarterly
گفت: «اگر شرکتی را مدیریت می‌کنید، باید فردی کمی باشید. جزئیات کمی واقعاً مهم هستند.» فرضیات را شفاف کنند. هر مدلی فرضیاتی پشت سر خود دارد، مانند «قیمت مسکن در آینده قابل پیش‌بینی همچنان افزایش خواهد یافت» یا «سطح تسویه وام‌ها مشابه ۱۰ سال گذشته باقی خواهد ماند.» (البته هر دوی این فرضیات اخیراً رد شده‌اند.) دانستن اینکه فرضیات چیست، امکان پیش‌بینی زمان‌هایی را فراهم می‌کند که مدل‌ها دیگر راهنمای تصمیم‌گیری مؤثر نیستند. «مدیریت مدل» را تمرین کنند، که مدل‌های مورد استفاده در سازمان را رصد می‌کند و بررسی می‌کند که چقدر خوب برای تحلیل و پیش‌بینی متغیرهای انتخاب‌شده عمل می‌کنند. Capital One، که یکی از پذیرندگان اولیه بود، مدل‌های تحلیلی زیادی برای پشتیبانی از بازاریابی و عملیات در اختیار دارد. پشتیبان‌های انسانی را پرورش دهند. سیستم‌های تصمیم‌گیری خودکار اغلب برای جایگزینی تصمیم‌گیرندگان انسانی استفاده می‌شوند—اما از دست دادن این افراد به خطر شما تمام می‌شود. به یک انسان متخصص نیاز است تا معیارهای تصمیم‌گیری را با گذشت زمان بازنگری کند یا بداند چه زمانی یک الگوریتم خودکار دیگر به خوبی کار نمی‌کند. همچنین مهم است که بدانید چه زمانی یک رویکرد تصمیم‌گیری خاص کاربرد ندارد. برای مثال، تحلیل‌ها در موقعیت‌هایی که باید تصمیم بسیار سریعی بگیرید، مناسب نیستند. و تقریباً همه مدل‌های کمی—حتی مدل‌های پیش‌بینی‌کننده—بر اساس داده‌های گذشته هستند، بنابراین اگر تجربه یا شهود شما به شما بگوید که گذشته دیگر راهنمای خوبی برای حال و آینده نیست، باید از ابزارهای تصمیم‌گیری دیگری استفاده کنید، یا حداقل داده‌ها و تحلیل‌های جدیدی ایجاد کنید. (برای نگاهی سریع به نقاط قوت و ضعف رویکردهای مختلف، به نمایشگاه «چشم‌انداز جدید تصمیم‌گیری» مراجعه کنید.)
تصمیم‌ها، مانند هر فعالیت تجاری دیگر، بدون بازبینی سیستماتیک بهبود نمی‌یابند. اگر ندانید کدام‌یک از تصمیمات شما مهم‌ترین هستند، نمی‌توانید بهبود آن‌ها را اولویت‌بندی کنید. اگر ندانید تصمیمات در شرکت شما چگونه گرفته می‌شوند، نمی‌توانید فرآیند اتخاذ آن‌ها را تغییر دهید. اگر نتایج تغییرات خود را ارزیابی نکنید، بعید است به تصمیمات بهتری دست یابید. راه شروع این است که به سادگی به تصمیم‌ها توجهی را که شایسته آن هستند، اختصاص دهید. بدون این توجه، هر موفقیتی که سازمان شما در تصمیم‌گیری به دست آورد، تا حد زیادی به شانس وابسته خواهد بود.
برگرفته از: https://hbr.org/2009/11/make-better-decisions-2
